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A principios de 1943, con la Segunda Guerra Mundial en marcha, el Comando de Servicio Táctico Aéreo del Ejército de los Estados Unidos (ATSC, siglas en inglés) tenía un problema de defensa aérea y necesitaban ayuda inmediatamente. Así que los funcionarios se reunieron con la Corporación Aérea Lockheed para expresar su extrema necesidad de un avión de combate a reacción para contrarrestar una amenaza de aviones alemanes en rápido crecimiento.

En menos de 180 días, se construyó un prototipo de avión de combate que volaría a 965 kilómetros por hora (es decir, el final de la velocidad del sonido y 322 kilómetros por hora más rápido que el actual avión Lockheed P-38). Y el proyecto no podía ensamblar en las instalaciones de Lockheed ya que todo el complejo estaba dedicado a la producción ininterrumpida de sus propios aviones.

Sin embargo, esta falta de espacio en la “Corporación" funcionó en realidad a favor del grupo "Skunk Works ®". Estar separados le dio al grupo autonomía de los encorsetados, estrictos y tradicionales ingenieros de Lockheed. La organización intraemprendedora "Skunk Works ®" de Johnson trabajó en una carpa de circo alquilada, literalmente.

La operación fue guiada por principios intraemprendedores y pensamientos creativos no convencionales. Este nueva forma de pensar permitió a Johnson y a su equipo "Skunk Works®" crear y operar de manera eficaz y eficiente. Kelly obvió el Manual de Operaciones Estándar, "rompió las reglas", y desafió activamente a la burocracia corporativa. El antiguo sistema tradicional los ralentizaba, costaba tiempo y dinero y reprimía la innovación.

El intraemprendedor Kelly Johnson y su equipo "Skunk Works®" diseñaron y construyeron el XP-80 en sólo 143 días (siete días antes del día de entrega al ATSC).

Sólo un mes después de la histórica reunión del ATSC del Ejército de los EE.UU. y Lockheed - Clarence "Kelly" L. Johnson (ingeniero de Lockheed) y su equipo de ingenieros jóvenes y brillantes entregaron en mano su propuesta XP-80 Shooting Star Jet Fighter al ATSC. El ATSC dio inmediatamente luz verde para que Lockheed comenzara a desarrollar el que sería el primer avión de combate de los Estados Unidos. Este acontecimiento marcó el nacimiento del grupo intraemprendedor de Kelly Johnson que se convirtió en el famoso "Skunk Works" de Lockheed. El de Lockheed es un ejemplo clásico de un equipo intraemprendedor.

Desde entonces, el término "Skunk Works" se utiliza para hacer referencia a un líder de equipo altamente motivado que crea un pequeño equipo con un par de ingenieros / diseñadores altamente motivados para crear un producto / proceso innovador en un corto período de tiempo.

El equipo es sacado de su ambiente de trabajo normal para operar independientemente de las actividades normales de I+D de una empresa y el proyecto suele ser secreto.

La organización de un proyecto "Skunk Works" presenta una jerarquía más plana, orientada a objetivos y con más entusiasmo emprendedor.

Uso de "Skunk Works" en las empresas de hoy:

El teléfono móvil Razr de Motorola, por ejemplo, fue desarrollado en un nuevo laboratorio que la compañía estableció en el centro de Chicago, a 80 kilómetros de su principal centro de I+D en el suburbio de Illinois. Con un montón de colores brillantes y sin paredes divisorias, el edificio y el diseño del espacio de trabajo del laboratorio eran muy diferentes de las oficinas principales de Motorola.

Algunas empresas han adoptado la idea de "Skunk Works" más ampliamente. Malasia Airlines, por ejemplo, ha creado lo que denomina "laboratorios", pequeños grupos de personas reunidas ad hoc para abordar temas específicos - "incremento de ingresos", por ejemplo. El grupo permanece junto un mes más o menos, hasta que ha cumplido con los "criterios de salida" acordados. Trabajar en un laboratorio, dice el CEO de la aerolínea, "no es un trabajo; Es una vocación”.

 

  Proyecto "Skunk works" Proyecto de innovacion normal
Escala de Grupo Pequeño grupo de gente con talento Sin limite de numero de personas involucradas
Secretismo Altos niveles de secreterismo ya que solo los miembros del equipo lo conocen Todas las personas de la organizacion deben conocerlo
Ejecucion Orientacion a la meta Orientacion a la mison u otra orientacion
Lider de equipo Requerido alto nivel de talento, personalidad y riesgo Puede ser una persona normal
Apoyo de la gerencia Depende, algunos poyectos "skunk works" no tienen Indispensable
Riesgos e incertidumbres Muy alto Depende

 

Ventajas:

  • Los “Skunk Works” ayudan a superar los canales y procesos estándar en organizaciones burocráticas
  • Las organizaciones pueden tomar riesgos de manera controlada para evitar afectar a la mayoría de los empleados o a los ingresos
  • Los miembros del equipo se sienten más cómodos para hacer una lluvia de ideas y compartir sus ideas
  • El equipo está muy concentrado en la tarea y forma una unidad cohesionada


Riesgos:

  • Ausencia de apoyo gerencial y soporte en la toma de riesgos
  • Su carácter confidencial impide que los expertos realicen análisis de riesgos
  • Mayor facilidad de que los gerentes ignoren las ideas desarrolladas en los “Skunk Works” ya que no son parte del negocio principal

Características de “Skunk works” de éxito

  • Líder de equipo: Un equipo debe tener un líder de fuertes convicciones, capaz de ver el panorama general sin centrarse demasiado en los detalles, y ser el máximo responsable de la toma de decisiones con capacidad de delegar tanto la autoridad como la responsabilidad. Él / ella debe ser carismático/a, y tener la capacidad de informar fácilmente y de transmitir a la gente la visión, las metas y los objetivos. Tanto el líder como el equipo deben pensar desde una perspectiva a largo plazo y ser capaces de mirar hacia el futuro. Además, el líder del equipo también debe ser capaz de cultivar una atmósfera de confianza.
  • Miembros del equipo: Es necesario encontrar "las personas adecuadas y liberarlos totalmente de burocracia". Los miembros del equipo deben estar altamente cualificados, con experiencia, tener las habilidades necesarias y grandes cualidades personales y valores. Involucrar a las personas adecuadas es vital para el éxito del proyecto, ya que aproximadamente el 85% de los proyectos “Skunk Works” fallidos relacionaron su fracaso con la participación de las personas equivocadas en el proyecto. Además, los miembros del equipo deben ser comunicativos y estar deseosos de interactuar con el resto de los miembros del equipo.
  • Independencia: El equipo “Skunk Works” debe estar separado de la organización matriz. Es en su mayoría una situación de beneficio mutuo, debido al hecho de que tanto la empresa matriz como la pequeña organización pueden tener sus propios objetivos y trabajar por separado sin interferirse entre sí. De esta manera, las personas que trabajan en el proyecto “Skunk Works” pueden estar más concentrados en el proyecto.
  • Apoyo de la gerencia: El fuerte apoyo y el estímulo de los altos niveles gerenciales hace que el proceso de innovación sea más fácil, lo que también reduce los riesgos de los proyectos en muchos casos. Así, al igual que los proyectos normales de innovación, el apoyo de la gerencia es otro factor que no puede ser descuidado, ya que influirá en el resultado de los proyectos “Skunk Works” exitosos. Con el apoyo de la alta dirección, se pueden proporcionar más recursos como humanos y financieros a los proyectos “Skunk Works”.
  • Temporalización: Un proceso de innovación eficiente y eficaz es el producto más valioso de un “Skunk Works”. Ser capaz de crear un gran valor en tiempo limitado es una ventaja competitiva importante para los proyectos “Skunk Works”.

Fuentes:

Instituto de Intraemprendimiento: http://www.intrapreneurshipinstitute.com/intrapreneurship-case-studies/lockheed-skunk-works-intrapreneurship-in-action/

Caso de estudio de la Escuela de Negocios de Harvard: Mayo, E.M. (2013). Skunk works: Como separarse genera progreso, p.53-56

Economist: http://www.economist.com/node/11993055

Jing, G. (2013). “Los factores de éxito de los Skunk works exitosos”. Tesis de disertación. Universidad de Halmstad, Suecia.


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